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動力總成電動化的發(fā)展速度遠(yuǎn)超預(yù)期，對供應(yīng)商而言，意味著機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。

在《百年未有之大變局：中國乘用車市場2022年發(fā)展綜述》一文中我們提到，中國市場的電動車銷量一路突飛猛進(jìn)，電動汽車市場滲透率由2020年的6%躍升至2022年的28%，目前已超過30%，并且全球主流汽車市場均出現(xiàn)了類似的趨勢。

雖然其中蘊(yùn)藏著種種機(jī)會，但電動動力總成一級供應(yīng)商的生存空間卻倍受擠壓，面臨來自上游二級及下級供應(yīng)商（如原材料、半導(dǎo)體、電子產(chǎn)品制造）和內(nèi)部成本攀升的雙重壓力。與此同時，下游車企也面臨價格競爭，預(yù)計會將利潤壓力分?jǐn)傊凉?yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)之中。

本文將探討汽車動力總成供應(yīng)商可能受到的影響，以及為了在競爭中脫穎而出可以采取的應(yīng)對措施。

過去3年來，動力總成市場經(jīng)歷了多種趨勢變化，包括：

1. 電動化發(fā)展速度超出預(yù)期。自2020年起，電動車銷量保持高速增長。在中國市場，智能電動車銷量的增長已從政府推動（如補(bǔ)貼和政策）轉(zhuǎn)為真實的消費(fèi)需求拉動，表明電動化趨勢迎來拐點(diǎn)時刻。

2. 車企重構(gòu)自制或外購的戰(zhàn)略。電動化趨勢的發(fā)展速度超出預(yù)期，且動力總成系統(tǒng)成為電動車產(chǎn)品核心競爭力之一，促使部分車企決定自制。

3. 燃油車動力總成相關(guān)業(yè)務(wù)成為車企轉(zhuǎn)型需要處理的關(guān)鍵因素。隨著電動車的加速發(fā)展，如何處理轉(zhuǎn)型過程中的內(nèi)燃機(jī)動力總成零部件業(yè)務(wù)成為車企面臨的一大挑戰(zhàn)。

4. 分拆燃油車和電動車業(yè)務(wù)成為普遍選擇。車企和供應(yīng)商都在著手分拆燃油車和電動車業(yè)務(wù)，以便在資本市場尋找機(jī)會，為眼下的電動化轉(zhuǎn)型提供資金支持。

電動化加速發(fā)展

到2035年，預(yù)計全球汽車市場中電動車的銷量大約占乘用車新車的70%（包括純電動車、燃料電池電動車及插電式混動）（表1），而這一比例在中國市場可達(dá)到95%。如今全球各地電動車銷量上升的驅(qū)動因素各不相同。中國市場中，即便補(bǔ)貼力度減輕，消費(fèi)需求也依然強(qiáng)勁，而歐美市場則仍須依靠監(jiān)管和政府推動。同時，汽車行業(yè)面臨諸多不利因素，如經(jīng)濟(jì)增長放緩、供應(yīng)鏈風(fēng)險、充電基礎(chǔ)設(shè)施不足以及原材料成本高昂。上述不利因素可能將在中短期內(nèi)導(dǎo)致電動化趨勢放緩，但幾乎不會影響最終的目標(biāo)預(yù)期。

表1：截至2035年，不同情境下的全球電動車滲透率（百分比）

乘著強(qiáng)勢增長的東風(fēng)，結(jié)合市場競爭推動下的電動動力總成降本增效以及規(guī)模效應(yīng)，預(yù)計電動車的增長勢頭將持續(xù)到2035年乃至更久。

為了分析快速電動化趨勢發(fā)展可能帶來的影響，我們根據(jù)當(dāng)前電動化趨勢評估了電動動力總成零部件的市場規(guī)模和增長預(yù)期（表2）。內(nèi)容如下：

• 電驅(qū)系統(tǒng)（EDU）：包括驅(qū)動電機(jī)、減速器和逆變器的系統(tǒng)

• 電力電子設(shè)備元件：車載充電機(jī)（OBC）和直流變換器 (DC/DC)

• 電池組：電池外殼（包括結(jié)構(gòu)元件和連接器）電池和電池管理系統(tǒng)

• 熱管理系統(tǒng)：將動力總成零部件溫度控制在運(yùn)行條件允許范圍內(nèi)的系統(tǒng)

大部分電動化零部件均擁有可觀的市場（規(guī)模超過35億元人民幣），且未來5年的年均增幅可能超過40%。

表2：全球輕型純電動汽車動力總成市場發(fā)展預(yù)測

車企紛紛制定了遠(yuǎn)大的電動化目標(biāo)和相應(yīng)計劃，在削減燃油車投資的同時持續(xù)加碼投資電動車業(yè)務(wù)。為了致力于在2025年基本實現(xiàn)電動化，目前宣布進(jìn)軍這一領(lǐng)域的車企計劃投資總額已超過3.5萬億元人民幣。

車企電驅(qū)系統(tǒng)的自制或外購戰(zhàn)略

車企陸續(xù)推出純電動平臺戰(zhàn)略，包括電動化動力總成系統(tǒng)零部件的組裝策略。目前尚不存在單一傾向的解決方案，但預(yù)計到2025年左右，多家大型傳統(tǒng)車企將開始內(nèi)部自行組裝電驅(qū)系統(tǒng)和電池組，并外包電芯和部分電力電子設(shè)備的制造業(yè)務(wù)，如車載充電機(jī)和直流轉(zhuǎn)換器。

車企自制電驅(qū)系統(tǒng)的關(guān)鍵驅(qū)動因素包括降本、員工留存和控制核心競爭力。在產(chǎn)量足夠大的情況下（如年產(chǎn)10萬套電驅(qū)系統(tǒng)），自制零部件可以顯著降低成本。車企也可以選擇通過自制來留存燃油車相關(guān)零部件的員工。此外，電動車動力總成零部件對車輛駕駛性能有較大影響，電池組和電驅(qū)系統(tǒng)是導(dǎo)致純電動車駕駛性能差異的重要因素，也是消費(fèi)者購買電動車的核心因素之一。

電驅(qū)系統(tǒng)的自制或外購決策將層層影響車企的制造布局，并可能對汽車供應(yīng)鏈產(chǎn)生重大影響。例如，2015-2020年間，20多家國際一級供應(yīng)商公布了超750億元人民幣的電驅(qū)系統(tǒng)投資。這些投資已幫助供應(yīng)商建立相關(guān)能力以支撐當(dāng)前的電動車市場。而現(xiàn)在，車企內(nèi)部也開始大力投資電驅(qū)系統(tǒng)，構(gòu)建自制能力。鑒于電驅(qū)系統(tǒng)供應(yīng)市場較為分散且車企傾向于自制（至少在系統(tǒng)和裝配環(huán)節(jié)），我們預(yù)測，未來這一新興供應(yīng)市場將出現(xiàn)重大整合。

車企在電驅(qū)系統(tǒng)自制或外購方面存在五種策略：（表3）

表3：車企在電驅(qū)系統(tǒng)的自制或外購策略

車企自制。部分電動車新勢力正在完全自制電驅(qū)系統(tǒng)。此類企業(yè)與供應(yīng)商合作生產(chǎn)零部件，并牽頭電驅(qū)系統(tǒng)零部件的設(shè)計和最終裝配。它們幾乎控制著所有與系統(tǒng)相關(guān)的工作，將其內(nèi)化為自身的核心競爭力。我們預(yù)計，外部供應(yīng)商在這一細(xì)分市場將占據(jù)較小份額，即2030年占5%左右。

成本導(dǎo)向，傾向于自制。此類企業(yè)（通常是主流老牌企業(yè)）很可能將外購系統(tǒng)數(shù)量限制在總量的1/4左右，外購目的是為了緊跟市場供應(yīng)商的技術(shù)進(jìn)步。我們預(yù)計，到2030年，本細(xì)分市場約20%-40%的份額將外包給供應(yīng)商。

性能導(dǎo)向。此類企業(yè)主要是注重性能的豪華車車企，它們希望掌控能夠影響駕駛性能的各類因素。到2030年，預(yù)計此類車企電驅(qū)系統(tǒng)整個系統(tǒng)外購（如，外購整個系統(tǒng)而非單一零部件的份額）的份額將達(dá)到50%。供應(yīng)商能夠占據(jù)這一細(xì)分市場的25%-50%。

成本導(dǎo)向，傾向于外購。此類企業(yè)包括側(cè)重短期盈利能力的新進(jìn)入者和細(xì)分市場車企。到2030年，它們向供應(yīng)商采購的占比可能會達(dá)到60%-80%，其中完全外包整個電驅(qū)系統(tǒng)的比例將達(dá)到75%。

車企外購。沒有足夠資源或技術(shù)自研的車企一般選擇向供應(yīng)商采購電驅(qū)系統(tǒng)解決方案。到2030年，我們預(yù)計該潛在細(xì)分市場的75%-95%將會外包，其中外包整個電驅(qū)系統(tǒng)的比例預(yù)計約為90%。

對于2025-2030年的發(fā)展戰(zhàn)略，車企將以上述策略為基礎(chǔ)，在實際行動中采取各自適合的方式。例如電驅(qū)系統(tǒng)，我們預(yù)計車企將從零開始自制大約65-75%的電機(jī)，其余的25%-35%會向一級供應(yīng)商采購，且其中大部分將會是組裝完畢的電驅(qū)系統(tǒng)。許多大型車企計劃實施雙重戰(zhàn)略：從一級供應(yīng)商處采購特定平臺或車型的電驅(qū)系統(tǒng)，同時自制其他部分車型的電驅(qū)系統(tǒng)。

電驅(qū)系統(tǒng)供應(yīng)商利潤或持續(xù)承壓。大多數(shù)車企將尋求年度價格的大幅下降，且仍不愿將原材料指數(shù)納入供應(yīng)合同，盈利壓力將導(dǎo)致過往分散的電驅(qū)系統(tǒng)市場出現(xiàn)整合。從燃油車到電動車的轉(zhuǎn)型將吸引許多新供應(yīng)商進(jìn)入，從而進(jìn)一步加劇競爭。反過來，競爭也會促使供應(yīng)商調(diào)整產(chǎn)品以更好地適應(yīng)市場。一些企業(yè)將專注于降本增效，實現(xiàn)卓越制造，而另一些企業(yè)將尋找差異化的市場機(jī)會，如高性能電驅(qū)系統(tǒng)。

如何處理燃油車特有零部件生產(chǎn)成為車企需要考慮的問題

從長期來看，燃油車特有零部件的需求正在逐漸下降，但仍然存在。一些車企可能會將需求量低的燃油車發(fā)動機(jī)和變速箱生產(chǎn)移交給一級供應(yīng)商，從而騰出內(nèi)部資源來進(jìn)行電動車零部件生產(chǎn)（如電機(jī)或電驅(qū)裝配線）。

分拆燃油車與電動車業(yè)務(wù)

繼續(xù)生產(chǎn)燃油車及相關(guān)零部件仍然是重要的現(xiàn)金流來源，車企和供應(yīng)商紛紛采取分離業(yè)務(wù)單元或單設(shè)業(yè)務(wù)實體的方法來獲得資本支持。這同時也有助于管理層聚焦重要挑戰(zhàn)，推動戰(zhàn)略重新定位。國內(nèi)一些傳統(tǒng)車企已經(jīng)設(shè)立了獨(dú)立的電動車品牌實體。

對供應(yīng)商的啟示：如何成為電動化贏家

根據(jù)麥肯錫的研究分析，要成為電動化贏家，供應(yīng)商可以開展下列行動。

• 更新公司戰(zhàn)略，與車企保持同步。和車企客戶保持一致是戰(zhàn)略制定中最重要的考量。在車企規(guī)劃自制與外購策略時候，供應(yīng)商需要時刻了解車企的產(chǎn)品和時間規(guī)劃 —— 車企打算何時在內(nèi)部構(gòu)建電驅(qū)系統(tǒng)能力？計劃提供什么樣的產(chǎn)品？了解這些信息后，供應(yīng)商才能針對具體車企的具體項目制定策略，鎖定長期合作協(xié)議，在助力車企轉(zhuǎn)型的同時順利完成自身從燃油車到電動車時代的過渡。此外，一級供應(yīng)商要聚焦系統(tǒng)級的產(chǎn)品能力，在復(fù)雜的整體解決方案上做到比車企更低的成本和更好的性能。 同時，垂直整合可以改善電驅(qū)系統(tǒng)和零部件的利潤率，而創(chuàng)新性的合作伙伴關(guān)系也有助于擴(kuò)大市場規(guī)模，從而降低成本。

• 提高并購能力。行業(yè)內(nèi)此消彼長，而新崛起的細(xì)分市場百舸爭流，這意味著公司的并購能力愈加重要。除了人才稀缺和緊張的資本市場以外，并購后的管理能力也是一大挑戰(zhàn)。燃油車相關(guān)業(yè)務(wù)需要并購以擴(kuò)大市場份額，從而實現(xiàn)增長；而在當(dāng)前高度分散的電動車零部件市場（如電機(jī)和逆變器），戰(zhàn)略性并購能將不同企業(yè)的專業(yè)競爭力通過資本串聯(lián)起來，從而在當(dāng)前的混沌局面中獲得成功。

• 兼顧過去與未來的資源分配。供應(yīng)商應(yīng)規(guī)劃出電動化的資源需求，并根據(jù)電動化趨勢和其他指標(biāo)來明確相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算。研發(fā)工作應(yīng)著眼于未來市場，核心和傳統(tǒng)市場則遵循輕投入和套現(xiàn)的邏輯。供應(yīng)商、車企和公共機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)廣泛合作，整合多方研發(fā)資源共同開展工作，為未來電動車動力總成打造有創(chuàng)新性、有競爭力的解決方案。

• 打造專注績效的負(fù)責(zé)任的企業(yè)文化”。為了實現(xiàn)增長，在戰(zhàn)略實施中，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)厘清能力強(qiáng)項，全公司統(tǒng)一布局發(fā)力。高級管理層應(yīng)直接領(lǐng)導(dǎo)，同時設(shè)立一個強(qiáng)大且充分授權(quán)的績效辦公室以指導(dǎo)整體實施。核心在于研發(fā)和采購多管齊下，聚焦提高電動化零部件的盈利性，通過精簡研發(fā)投入與合理化生產(chǎn)布局來管理燃油車零部件的盈利能力。在這一過程中，供應(yīng)商應(yīng)對目標(biāo)車企的自制和外購策略始終了如指掌：計劃是否有變？是否仍然與供應(yīng)商自己的研發(fā)計劃一致？

• 供應(yīng)鏈韌性是重中之重。接下來一段時間，供應(yīng)鏈仍舊充滿挑戰(zhàn)。一級供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)繼續(xù)多元化其供應(yīng)體系，持續(xù)在基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)據(jù)分析上進(jìn)行投入，推進(jìn)和車企及其它供應(yīng)商的合作關(guān)系，延續(xù)在新冠大流行期間培養(yǎng)的韌性。不同地區(qū)法規(guī)要求的差異性很可能越來越大，多元化供應(yīng)鏈有助于供應(yīng)商降低供應(yīng)鏈風(fēng)險、提高靈活性。數(shù)據(jù)分析投入能夠預(yù)測宏觀經(jīng)濟(jì)和市場走向，爭取更多時間以尋求對策。與車企和其他供應(yīng)商的協(xié)作可以增加供應(yīng)鏈透明度，最終提升整體供應(yīng)鏈效率，以及達(dá)成可持續(xù)性目標(biāo)。

電動化的競爭態(tài)勢日新月異，供應(yīng)商的產(chǎn)品組合及路線圖應(yīng)當(dāng)更加積極主動。企業(yè)有必要經(jīng)常思考：如何保持創(chuàng)新，如何提供有競爭力的產(chǎn)品組合，是否應(yīng)該考慮并購等等。麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，70%的供應(yīng)商預(yù)期會有更多并購，這也表明行業(yè)將會出現(xiàn)更多的整合。供應(yīng)商制定的產(chǎn)品路線圖需更加具體：提供哪些規(guī)格和型號？包括什么服務(wù)？供應(yīng)給誰？

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整個汽車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈正在發(fā)生翻天覆地的變化，速度之迅猛遠(yuǎn)超業(yè)內(nèi)預(yù)期。在當(dāng)前汽車電動化浪潮的沖擊下，供應(yīng)商首當(dāng)其沖，直面行業(yè)的高度不確定性、客戶計劃的頻繁變更以及對資金的強(qiáng)烈需求。為了勝出，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)立足于領(lǐng)先的行業(yè)競爭力，在關(guān)鍵零部件與系統(tǒng)方面努力成為目標(biāo)車企不可或缺的合作伙伴。